Почему «мероприятия» не работают
Типичный сценарий: текучесть выросла, HR предлагает корпоратив, программу признания и опрос вовлечённости. Через полгода текучесть та же. Потому что люди уходили не из-за отсутствия корпоратива, а из-за конкретного руководителя, зарплаты на 20% ниже рынка или хаоса в первые недели.
По данным Gallup (2024), 42% ушедших сотрудников можно было удержать. Ключевое слово — «можно было»: если знать, почему именно они уходят.
Шаг 1. Найдите, где горит (недели 1–2)
Посчитайте текучесть — например, в нашем калькуляторе — и разбейте её на три среза:
- по позициям — продавцы, производство, офис;
- по руководителям — у кого из них уходят чаще;
- по стажу — в первые 3 месяца, через полгода-год, «старички».
Почти всегда огонь в одном-двух местах. Уходят новички — проблема в найме и адаптации. Уходят у одного руководителя — проблема в нём. Уходят опытные через год-два — деньги или рост.
Шаг 2. Узнайте причины (недели 2–4)
Поговорите с каждым, кто уходит, и с несколькими сильными сотрудниками, которые остаются. Вопросы и подход — в статье «Почему увольняются сотрудники». Главное правило: разговаривает не прямой руководитель, иначе вы услышите «нашёл вариант ближе к дому».
Шаг 3. Сверьте зарплаты с рынком (недели 3–5)
Зарплаты на рынке за последние годы росли быстро: по Росстату — на 18,3% за 2024 год и на 13,5% за 2025-й. Если вы не пересматривали зарплаты два года, вы почти наверняка отстали на треть.
Но сравнение с рынком часто находит и обратное. В одной компании по результатам такого сравнения я нашёл переплату в 1 100 000 ₽ в месяц и сократил расходы на ФОТ на 700 000 ₽ в месяц. Деньги, которые не держат людей, лучше перенести туда, где люди действительно уходят из-за зарплаты.
Шаг 4. Почините найм и первые 90 дней (недели 4–10)
Если уходят новички — значит, вы нанимаете не тех или плохо их встречаете. Что делать:
- описать профиль кандидата для каждой проблемной позиции: задачи, цифры через месяц, три критичных качества;
- честно рассказывать на собеседовании о минусах работы — пусть отсеются те, кому это не подходит, до выхода, а не после;
- сделать план первой недели и встречи с руководителем в конце 1-го, 2-го и 3-го месяца.
Компании с сильным онбордингом удерживают новичков на 82% лучше (Brandon Hall Group, 2015). Как я его выстраиваю — на странице «Автоматизация онбординга».
Компания на 70 человек. Когда я пришёл, открытыми висели около 10 позиций — то есть пустовала каждая седьмая должность. Я закрыл эти позиции. Сейчас там открывается максимум одна вакансия в месяц.
В цифрах: не больше 12 уходов в год на 70 человек — это текучесть не выше 17% в год, или около 1,4% в месяц. А было 10 пустых мест одновременно — 14% штата за раз.
Шаг 5. Руководители и регулярные разговоры (недели 6–12)
- короткая встреча один на один раз в две-четыре недели: что мешает, что хочется;
- понятные правила премий и повышения — люди уходят не только от маленьких денег, но и от непонятных;
- руководителю с высокой текучестью в команде — разбор и обучение, а не выговор.
Шаг 6. Пересчитайте через квартал
Через 90 дней снова посчитайте текучесть по тем же срезам. Если огонь был в первых трёх месяцах, разница будет видна уже сейчас. Если в деньгах или руководителях — нужно ещё полгода. Главное — менять по одной вещи и смотреть на цифру, а не на ощущения.